?

Log in

Previous Entry | Next Entry


На протяжении десятилетий гуру бизнес-стратегий советовали компаниям становиться уникальными. Так ли они были правы? Или быть как все, но кое в чем отличаться - тоже может быть успешной стратегией? Давайте разбираться!
[Spoiler (click to open)]
Все специалисты по корпоративным стратегиям - от Майкла Портера до Костаса Маркидеса, и авторы «Стратегии голубого океана» Ким и Моборн - побуждали руководителей делать предложения их компаний отличными от других и добиваться для своей компании уникального положения на рынке. Ведь если вы делаете то же самое, что и конкуренты, то по мнению бизнес-стратегов - вам не остается ничего иного, как вступить в свирепую ценовую войну, которая сведет к нулю, если не в минус, прибыль всех игроков.
И тем не менее - кругом сотни отраслей, в которых фирмы занимаются более или менее одинаковым делом. Но и успех, и доходы таких, более или менее похожих фирм, могут отличаться на порядки. Как же так? Должны же быть какие-то различия между ними!
Рекомендации бизнес-стратегов, впервые появившихся в 1980-х годах, основывались на экономической теории, которая предполагала, что от конкурентов нужно отличаться, чтобы зарабатывать. Однако, в последние 10-20 лет мы все чаще видим исследования в области бизнес-стратегии, строящиеся на выводах социологии. Они дополняют прежние теории, опиравшиеся только на экономику, и могут предложить лучший инструментарий.
Рассмотрим пример «McKinsey». Нет сомнений, что это очень успешная компания, предоставляющая профессиональные услуги и приносящая довольно приличный доход. Отличается ли значительно предложение «McKinsey» от других, например, компаний «BCG» или «Bain»? Нет. Все они предлагают примерно одно и то же: умных, хорошо обученных аналитиков в хороших костюмах, использующих метод проблема-решение для выработки рекомендаций насчет общих управленческих задач.
Раз так - то конкурентное преимущество «McKinsey» определяется не тем, как компания  добивается отличия своего предложения от других.
На рынках услуг определение однозначного преимущества выбора того, или иного поставщика - задача, зачастую принципиально не решаемая. Слишком много данных надо учитывать заказчику, и в слишком специфических областях надо быть экспертом.
Будь то юридическая фирма или парикмахерская - людям сложно (по крайней мере, заранее) выяснить, насколько хорошо вы в действительности работаете. И все-таки - клиенту нужно кого-то выбрать.
Более того, «McKinsey» предлагает самый сомнительный продукт из всех: советы по стратегии. Когда вы нанимаете их или любую другую консалтинговую фирму - вы не можете предвидеть, насколько качественно они выполнят свою работу.  Даже получив рекомендации (в виде отчета, а вероятнее всего, в виде набора слайдов «PowerPoint») - вы все еще не способны оценить их качество. И хуже всего то, что даже спустя много лет после претворения в жизнь этих рекомендаций, вы по-прежнему не сможете сказать, был ли в них толк! Ведь на развитие компании влияют многие факторы, и за прошедшие годы - рынок уже существенно поменялся. Так навсегда и останется неясным, помог вам их совет, или наоборот - помешал.
Работая на рынках подобных услуг - компаниям не стоит делать ставку на уникальное торговое предложение.
Исследования в области социологии организаций показывают, что в условиях неопределенности покупатели при принятии решений полагаются на иные факторы: статус поставщика услуги, его социальные связи и предыдущий опыт взаимодействия с ним.
И именно в этом - сила «McKinsey» . Компания тщательно создает себе репутацию, заявляя, что всегда нанимает лучших людей и работает с крупнейшими клиентами. Она так же активно развивает свою клиентскую сеть. К примеру, бывшие сотрудники «McKinsey», уходя работать в другие компании, нередко сами нанимают эту фирму для консалтинга. Она также грамотно выстраивает отношения с теми, кто уже стал ее клиентами. В результате, «McKinsey» получает от них не менее 85% новых заказов.
Статус, социальные связи и предыдущий опыт взаимодействия – незаслуженно забытые драйверы роста доходов фирмы. Работа на рынке оказания услуг с учетом этих факторов - не менее важная часть стратегии, чем анализ отличий, формирование привлекательных ценовых предложений и завоевание новых сегментов рынка.

Интересно, в какой сфере экономики России - самое большое число компаний, пренебрегающих этими тремя факторами?..

Comments

( 1 comment — Leave a comment )
finansm
Nov. 1st, 2013 09:44 am (UTC)
спасибо за перевод.
Да, они берут именем и репутацией, а так же особым отношением к кадрам. Они делают кадры и они уходят. Они их не держут, т.к. ушедший сотрудник самый лояльный и сам становится клиентом.
Я многих видел, кто уходил и затем заказывал услугу в компании где работал, т.к. знает как это делается.

( 1 comment — Leave a comment )

Latest Month

March 2014
S M T W T F S
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Tags

Page Summary

Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner